Fuente: La Nacion
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Una preocupación en común se notó en la nueva edición del Human Capital Forum, que se realizó durante una intensiva jornada el viernes de la semana última, en el Sheraton. Se trata de qué hacer y cómo tratar a la Generación Y, aquellos que nacieron entre 1981 y 2000, y que traen en su ADN una nueva manera de insertarse en el mundo del trabajo.
Según Adwoa Buahene, una excelente oradora autora del best seller Loyalty unplugged , para saber cómo tratar a esta generación, es necesario entender en qué se diferencia de las anteriores. Para los tradicionalistas (entre 63 y 86 años), el mundo necesita estructuras, reglas, respeto por la autoridad y sacrificio. El trabajo debe ser estable.
Para los baby boomers (entre 43 y 62 años) es importante el crecimiento personal, el compromiso. La Generación X (de 28 a 42) cree en la independencia, la flexibilidad, son multi taskers y conocen de tecnología. Y finalmente la Generación Y (8 a 27) se destaca por haber sido criada en un hogar donde su opinión importa. Se les pregunta qué quieren comer, dónde quieren ir de vacaciones. Pretenden lo mismo en el trabajo: que su opinión sea escuchada. Respiran tecnología y quieren mantenerse independientes. Respetan a la autoridad que demuestra competencia. Quieren un buen balance entre familia y trabajo. Y no se casan con ninguna empresa.
Una clave para tratar a esta generación es la flexibilidad en el horario. Para ellos, el trabajo es de 24 horas, ya que la oficina, como tal, está en su teléfono o en su palm.
Leigh Branham, por su parte, se refirió al desafío de retener el talento, que debe estar en la agenda de todo manager. De vuelta, la Generación Y tuvo un rol protagónico. Mientras que para los tradicionalistas y los baby boomers se ve como algo negativo dejar un trabajo, para la generación X es algo necesario, y para los Y el cambio es parte de una rutina diaria. Para Branham, la Generación Y vio cómo sus padres, después de trabajar durante años en una empresa y tener un sentido de lealtad muy arraigado, fueron despedidos. Por lo tanto se preguntan: ¿por qué ser leal a una organización?
Un concepto muy interesante que puso sobre el tapete este orador es el peligro de tener empleados que no están motivados y que, sin embargo, se quedan en la empresa. Ellos de alguna manera renuncian, pero siguen trabajando, aportando lo mínimo indispensable. Y en general, según una encuesta de Gallup, esta mano de obra constituye el 60% de la fuerza laboral y una gran pérdida para la empresa.
Finalmente se refirió a siete razones por las cuales una persona decide dejar su trabajo: no cumple con sus expectativas; no fue contratado por las razones correctas; tiene poco feedback y coaching; no tiene posibilidades de crecer ni de aprender; no se siente reconocido ni valorado; trabaja demasiado y está estresado, y por último, pero no menos importante, no tiene confianza en quienes manejan la organización.
La hora de las mujeres Analía Remedi, CEO de Hewlett-Packard para Argentina, Uruguay y Paraguay, se refirió al liderazgo femenino, como siempre lo hace, con datos concretos. El primer slide que se pudo ver en la pantalla hizo referencia al hecho de que una mujer al frente de una empresa es siempre noticia, pero que jamás leyó un titular como Un hombre dirige la empresa tal…
Sin embargo, trajo al ruedo cifras contundentes proporcionadas por la Consultora Neder y Grant Thornton: el 40% de la población mundial, 2600 millones de personas, son mujeres; se estima que el 70% de los usuarios de Internet serán mujeres para el año 2010; en la Argentina, el 55% de la población universitaria está compuesta por mujeres; el 23% de las empresas tiene mujeres en sus staff de gerencia y supervisión. Y por último, sólo el 4% de las empresas tiene una mujer por CEO.
Para Remedi, el liderazgo femenino tiene un estilo que vale la pena conocer: la mujer es intuitiva, desarrolla la inteligencia emocional, se relaciona más horizontalmente que verticalmente, siente la necesidad de contribuir y dejar una huella en el equipo. Además, los consumidores inciden sobre el 80% de las compras de bienes y servicios.
Para la CEO de Hewlett-Packard, los jóvenes nos enseñan que estamos en un mundo diferente. Por eso conviene pensar en una empresa que incluya la diversidad de género y de edad, ya que una empresa inclusiva es competitiva .
¿Cómo generar un ambiente inclusivo? Algunas acciones concretas son: programas de balance de vida-trabajo; políticas claras sobre acoso laboral; horarios flexibles; buena comunicación; teletrabajo; cerrar brechas salariales; coaching; programas y beneficios para la maternidad, y el cuidado de la tercera edad.
Ese cambio tan temido Otro CEO, esta vez de Petrobras Energía, Decio Oddone Da Costa, habló sobre estrategias de capital humano y procesos de cambio. Para Oddone, los cambios vienen en general por procesos de crisis. Y en la gestión del cambio, las cosas tienen que estar claras, y «hasta mi mamá me tiene que entender cuando explico qué se quiere cambiar en la empresa».
Un proceso de cambio, según el CEO, lleva unos cuatro años. Debe producirse de manera simultánea e integral, con objetivos a corto plazo, que incluyen salir de la crisis, y objetivos a largo plazo, que implican mantenerse y crecer.
Propone cambiar de un modelo tradicional de gestión, donde se piensa únicamente en crear valor para los accionistas, a un modelo moderno de gestión, que contempla los intereses de todos los públicos con los cuales la corporación tiene relación, que son: gobiernos, accionistas, la sociedad, proveedores, empleados, etcétera. Porque, según el CEO, una compañía que atiende de manera equilibrada a todos los públicos tiene más valor.
En particular, con relación a los empleados, Oddone dice que los objetivos laborales de las personas suelen ser: crecimiento, aprendizaje, oportunidades, contribuir a la organización y a la sociedad, marcar la diferencia. Y que la empresa debe ocuparse de estar al día en salarios y beneficios, ocuparse del reclutamiento, la selección y retención. También medir el desempeño y tener buenos planes de capacitación.
Bayer SA es una empresa que llevó adelante exitosamente un reciente proceso de cambio. Al respecto, Carlota Hermida, directora regional de Recursos Humanos, explicó que durante los últimos años los cambios pasaron de ser extraordinarios a constantes. Una estrategia que le dio buen resultado a la empresa fue implementar un front office para el cliente interno, con atención personalizada y con un esquema rotativo de empleados que lo atienden.
Innovación Rodrigo Carr, CEO de JWT Argentina, explicó en poco tiempo cómo grandes empresas a nivel mundial salieron adelante, o no, a partir de su agilidad para promover cambios. La idea principal fue «si nos quedamos quietos, nos pasan por arriba». Así lo explica el orador, antes de poner en pantalla una frase de Alvin Toffler: «Hoy vivimos un gran trastorno histórico que afecta a todo el mundo y todos los aspectos de nuestras vidas. Estamos cambiando a un ritmo más acelerado que nunca antes en la historia humana».
Como ejemplo, Youtube. Mientras que los márgenes de los negocios son cada vez más pequeños y las empresas tienen cada vez menos valor, nacen compañías que, en menos de dos años, valen US$ 1650 millones.
Carr presentó luego ejemplos de casos innovadores:
-La industria de la música: mientras que algunas discográficas no reaccionaron a tiempo al notar que la era de los CD estaba por terminar, Napstad, sitio donde se bajaba música sin pagar por eso, fue prohibido. El resultado fue que… nacieron otros sitios, con otros nombres, para bajar música de Internet. Esta tendencia era imparable.
¿Qué hicieron los artistas ante este panorama? El grupo Radiohead sube su disco online para que la gente lo baje y pague a la gorra. El 38% de los fans pagó 6 dólares, lo que sumó 10 millones de dólares.
Madonna, por su parte, pasó de tener un contrato con una discográfica a uno con una productora de eventos. Para ella, el disco nuevo es pura promoción.
Por otro lado, Prince distribuyó de manera gratuita su último CD en el Daily Mail de Londres, sólo para promocionar sus conciertos.
Es decir, se transforma lo negativo en positivo.
-Las líneas aéreas: ante la caída estrepitosa del negocio de la aeronavegación, una compañía, Ryanair, implementa un nuevo modelo de negocios que consiste en cortar todos los costos posibles y bajar el precio del pasaje. Por otro lado hace convenios con lugares turísticos y cobra comisión por los clientes que lleva.
¿Qué pasa cuando no se innova a tiempo? Kodak, por ejemplo, no aceptó de inmediato el negocio digital. En tres años perdió el 75% del valor de las acciones. Con esfuerzo, hoy revirtió esta pérdida de valor.
¿Qué va a pasar? El negocio de la telefonía va a cambiar. Existiendo Skype, ¿por qué pagar por una llamada por teléfono? Por otro lado, en la India existe un auto que cuesta 2500 dólares, de Tata Motors.
Es decir, la innovación termina ganando el mercado. Como Nike, por ejemplo, que permite que el cliente diseñe su propia zapatilla y la entrega a domicilio en tres semanas. Levis también hace esto con los jeans.
Por lo tanto, la innovación debe formar parte de una compañía. Pero para que esto sea posible hay que aceptar los errores de los empleados y transferir los riesgos a la compañía.
Paula Urien
